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进军电子商务是必由之路——访张瑞敏

　　记者：作为一个在国内外市场具有很高知名度的家电企业，海尔宣布进军电子商务领域，出于怎样的考虑？

　　张瑞敏：首先，这是海尔企业战略调整的必然结果。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

　　其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。1999年海尔产品在欧美市场的销售比1998年翻了一番，今年的1-2月又比1999年同期翻了一番，所以，海尔必须进军电子商务，以便更好地做好服务。比如在美国，电子商务已经成为企业生产销售的基本手段，如果我们在美国的企业不与之接轨，就无法和人家竞争。说到底，电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。GE（通用电气）也是做传统产品的，通过相关手段，利润率同样也很高。

　　第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大。

　　记者：现在上市公司涉足电子商务并不新鲜，看来进不进入电子商务不是个问题，但究竟怎样讲，我们很想听听海尔是怎样做的。

　　张瑞敏：我不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功。品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势，另外，在产业方向转移方面，集团已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理方面转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制已经不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”，为了贯彻这一观念，推行了内部“市场链”，“市场链”的具体做法就是“SST机制”，即“索赔”、“索酬”、“跳闸”。按照整合的思路，1999年8月，海尔集团成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

　　海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。在支付方面，海尔已经与建行建立了合作关系，凡是建行触角伸到的地方，都可以解决支付问题。

　　记者：一般而言，配送和支付问题被认为是中国发展电子商务的最大的障碍，作为一家向网络经济转型过程中的传统企业，您认为最大的难点在哪儿？

　　张瑞敏：电子商务与其他商务的最大区别就是个性化。去年我们内部就提出与客户之间是“零距离”，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，优劣势被无情放大。人家凭什么买海尔？我们可以用更快更好的服务赢得优势。这种个性化反过来要求企业从生产布局、技术工艺设计、组织流程等方面都必须是柔性的，所以业务流程再造是转型中最为关键的，对企业来说是一场革命。

　　为什么是一场革命呢？因为对中国企业来说，这种再造意味着对原有格局完全摧毁，还要彻底地改变观念，所有“链条”必须由市场决定，组织结构成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场，为企业的每个环节，每个员工提供最大发挥空间，利用网络的共享信息和组织结构扁平化所带来的最短信息链。

上海证券报记者：杨宇东李威许少业